ラベル活用法

アンチエイジングに胎盤が良いようだ。

アラ砲の私としては、アンチエイジングには非常に敏感です。鏡で自分の顔を見るたびにため息ばかり。また、年齢が高く、冷え性が悪化し、疲労度が難しくなっています。コラーゲンは、アンチエイジング効果の主な感じがありますが、私が注目しているのは、胎盤です。現在通院している婦人科にも冷え性や疲労の対策胎盤を勧めています。いずれにせよ、細胞自体を若返らしているようです。これにより、細胞から活性化され、若返り、それがアンチエイジングされるか？残念ながら、まだ実感はないのですが、気持ち的に期待されたせいか、気分も若返ったようです。心もアンチエイジングですね。
食べるときに無意識のうちに行っている、噛む行為は消化を促進するだけでなく、全身を活性化させ、健康な体を維持するために非常に重要な役割を果たしています。したがって、噛めば噛むほどの若返りができます。噛むことで胃腸の働きを促進し、虫歯や歯周病、口臭を予防したり、肥満を防止することはよく知られています。また、脳の働きを活発にし、全身の体力を向上させることがあるので、若返りには、噛むことが大切です。そのためにも口腔ケアをジャルハプシダ。
　最大手エレクトロニクス企業の1つA社の一事業部門を統括するB専務取締役は、「反省をしろ、反省のないやつは進歩がない」が口癖だった。大企業の専務が頻繁に口にするには、ちょっと疑問符をつけたくなるような些細ともいえそうな指針、あるいは方針だが、「反省の哲学」ともいうべき考え方を学び、知るにつけ、その言わんとすることの奥の深さや重要性が分かってくる。

　ハーバード・ビジネススクール教授ロバート・スティーブン・キャプランは、「誰でも社会人になりたての頃は、先輩たちからあれこれ指導を受けたり、後押しされたりする。誰かにたえず見守られ、コーチングやメンタリングを受ける。しかし昇進していくにつれて、忌憚のないアドバイスをしてくれる人は減っていき、ある時点を過ぎると、何事もおのれの裁量で処理しなければならない。」「仕事から一歩離れ、重要な問いに答える時間を設けることで、自分のパフォーマンスを改善し、深刻なビジネス上の問題が生じるのを未然に防げるのだ。」として、「自問と自省のすすめ」を提唱している（「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー」2010.2.）。十分傾聴に値する内容だ。

　わたしたちは、なぜ反省をしない傾向にあるのか。その理由はいくつか考えられるが、それがそのまま反省をしないタイプの分類にも使われそうだ。

　（1）単なる怠慢から反省をしない（次は何とかなると思う。「反省をしたつもり」の通り一遍の浅い反省も、同様と考えられる）
　（2）すべて自分は正しいと思い込む（ほどのバカ。その結果、とにかく他人の言うことを受け付けないという拒絶反応として現れる）
　（3）自尊心・自意識が過剰で、自分の正否に無関係に自分の非を認めない(他の軍門に下ることを潔しとしない。場合によっては、自分にとって都合の悪い結果を隠そうとする)
　（4）仮に自分の非を認めても、他の人のせいにする
　（5）上へ盲従する（反省が不要）

　こう考えてくると、周囲にこういうタイプをウヨウヨ見掛ける。その結果、ビジネス上の問題が解決されず、ますます深刻化することになる。キャプランは、これに警告を発する。　キャプランは、リーダーたちが定期的に自問自答すべき7つの質問を提唱する。下記の7つの質問は、筆者が多少アレンジしている。

　（1）どれくらいの頻度でビジョンを伝え、何がビジョンで優先課題かを部下は答えられるか

　経営現場での実態は、毎日毎日経営指標の維持・好転だけに関心がある。それが悪いわけではない。それがすべてであるところが、問題なのだ。受注を上げろ、受注の未達成の穴を埋めろ、赤字を出すな、赤字を消せ、不良を出すな、不良を減らせ。あたかもそれらがビジョンと化し、それらが何にも優先する。これが、現実だろう。

　しかし、何がビジョンで、企業はどこに向かっているか、環境の変化に伴い部下は何を期待されているか、優先的に取り組むテーマは何か、などが分からなければ、部下たちはついてこられない。時間にも効率にもツケが廻り、権限委譲もままならず、リーダーは仕事を抱え込むことになる。だから、自問自答すべきなのだ。

　（2）わたしはどのように時間を使っているのか

　来る日も来る日も、そもそも他から設定された会議に時間をとられる。その上、予期しない事態が頻繁に起こる。不良だ、事故だ、お客の要求だ、人間関係のトラブルだ、……夜の帳が下りて周囲が静まる頃、やっと自分の机に座ることができてホッとするが、今度は目の前の書類の山を片付けなければならない。片付け切れなくて、自宅に持ち帰るか、休日出勤して片付ける。どこに優先課題を達成するために割ける時間があるのか、……教えてもらいたいとコボシたくもなる。

　しかし、リーダーがどのようにタイムマネジメントをしているかは、本人にもチームにも重要だ。部下は、リーダーの動きを見ている。事業の優先課題と自分の行動とチームの行動には、一貫性が求められる。だからこそ、自問自答すべきなのだ。

　（3）部下たちに、そして部下たちから、タイミングよいフィードバックを与え、得ているか

　その女子社員が指摘する欠陥は別にしても、彼女とのやり取りの姿勢は見上げたものだと、いやに感心したトップの例である。中堅電子部品販社の本社内で、毎年年末に仕事納めの会がある。トップ始め幹部が各部署を廻り、ねぎらう。中年の単身女子社員A子は酒が好きで、酔うと怖いもの知らずだ。会も終わりの頃、トップがA子の所属する部署へ回ってきた。しばらく雑談をするうちに、酔ったA子がトップに物申し始めた。「大体、社長は細かいんだよね。仕事であんなに細かくされると、困るんですよ。重箱の隅を突付くようなものでねえ」、A子は身振り手振りで、くどくど話す。「社長たるもの、もっと大きな仕事をしてもらわないと、会社が困るんですよ」。周囲の者は、誰も止めようとしない。トップは、内心は計り知れないが、終始平静を装うように、笑みを浮かべて、一言も反論せず聞いていた。何ヵ月か後に、勤務査定会議があり、A子の所属部長がA子の日頃の業務ぶりに加点を要求したところ、トップは黙って認めた。

　願わくば、A子のようなフィードバックが年末だけでなく、日常行われていればいいが。近年上司が、部下に業務上の注意や指導を与えない傾向にある。昔はゴルフ場でさえ上司が部下にうるさくマナーを注意したものだが、近年見かけない。部下から嫌われやしまいか、部下の士気をくじきやしまいかと、恐れるのだ。一方、多くの上司は部下からのフィードバックを厄介極まりないと避けたがる。しかし、部下は上司の長所短所をよく知っている。とはいうものの、犠牲を払ってまで指摘しようとは思わない。

　リーダーが部下に率直に物を言い、部下の話す「恐るべき事実」に耳を傾ける努力をすれば、業務改善につながる。だから、自問自答をしなければならないなのだ。

　（4）後継者候補を少なくとも1人、あるいは数人選んでいるか

　仕事を抱え込むリーダーが、少なくない。抱え込まれた部下は、楽なこともあるし、申し出てトラブルのも嫌だから、放って置く。社内の士気は下がる一方だ。

　リーダーが自分は有能だ、どの部下よりも仕事ができると信じて介入することもあるが、リーダーの性格によるところも大いにある。後継者候補を胸のうちに秘めておくだけで十分だ。権限委譲が行われ、部下の育成とキャリア開発を重視していることが伝わり、部下が育ち、チームがうまくまとまる。だから、自問自答が必要なのだ。

　（5）わたしはアンテナを張って事業環境の変化を察知し、事業や運営方法を見直しているか

　リーダーはそれぞれの成功軌道に乗ってここまで来たのだから、事業や業務の抜本改革を必要と思わないし、その上毎日毎日雑事に追い回されていては、抜本改革に気付きさえしないだろう。抜本改革で部下をクビにし、自分の侵したミスを認め、マネジメントスタイルを改めなければならないかもしれない。しかし、企業が生き残り、さらに発展するためには、事業環境の変化を素早く察知し、改革に手を付けなければならない。だから、時には自問自答しなければならないのだ。

　（6）プレッシャーがかかるとどのように行動し、それで部下にどんな信号を送っているか

　これは、誰でも日頃見過ごしてしまう極めて重要な内容だ。某中堅電機メーカーの開発会議席上で、製品Bの中核部品Cを外部調達から内部製作に切り替える計画が発表されたが、すかさずトップから「なぜわざわざ開発費を掛けて内部製作をするのか。外部調達を続けろ」と指摘された。それから半年も経たないうちに、B製品の人気が出て売れ始め、生産が顧客の要求に間に合わなくなった。生産会議の席上で話題になった。トップ「なぜ、生産が間に合わないのか」、担当部長「E社から購入の部品Cが間に合いません」、トップ「何？　そんな重要部品を外部調達しているのか！　内部製作すべきだ」、出席者の多くは半年前の開発会議席上のトップ方針を思い出し、一瞬席上は凍りついた。その異常な雰囲気にトップは違和感を持ったらしい、「どうしたんだ？」、「どうして内部製作をためらうのか」、トップはだんだん怒り出した、「わたしの言っていることに間違いがあるのか！」、ものすごいい勢いで激怒し始めた。誰も発言しない。「内部製作に切り替えろ！」、トップは言い捨てた。

　プレッシャーを感じているリーダーを見た時、部下はリーダーについて多くのことを発見する。例えばミスを犯した時、自分の非を認めるのか、人のせいにするのか、冷静か、かんしゃくを起こすか、自己弁護をするのか。リーダーは、自分の言動を客観的に観察し、言動に注意し、部下のやる気を削ぎ、意気消沈させてはならない。

　だから、冷静に自問自答を試みなければならないのだ。

　（7）自分のリーダーシップスタイルは、本当の自分を反映しているか。自分に対する評価を気にして、手加減したり、自分の意見をためらったりしていないか

　ビジネスキャリアは、マラソンだ。自分に正直でなければ、疲弊する。本当の自分・スキル・価値観・性格などに従っていれば、型破りでも効果的だ。計算高い野心家は、対立や波風を避ける。上司が何を考えているか、不要なエネルギーを使う。自分の見解を素直に伝え、意見の対立や見解の相違を認めることは、優れた意思決定に必要だ。

　つい重大な問題を避けようとしていないか。だから、自問自答すべきなのだ。

　キャプランは、「自問」すべてに正解はない、すべてに回答を出せとは言わない、時折一歩下がって自問自答をしろと、緩やかな提言をしている。しかし、そういう生ぬるい提言では、多くの経営者・管理者は自分に妥協してしまう。「自問自答」とその結果の「実行」を定着させるには、強制する方法を考えなければならない。

　まず、経営者・管理者は「自分は、日頃反省をしているか」と素直に自問し、自分は上述の「反省しないタイプ」のどのタイプに当たるかを、自省することから始めるべきだ。

　多くは、少なくとも（1）タイプの「怠慢」や「通り一遍の反省」に該当するはずだ。素直に、本当に素直に、この自問から始めなればならない。

　キャプランの「自問自答」は、日頃の忙しさでつい疎かになり、時がどんどん過ぎる。筆者は、この点で多くの経営者・管理者を信用しない。誠に残念なことだが、強制する必要がある。キャプラン提言の「自問」項目の中で（3）（6）（7）をフォローアップすることは困難だが、少なくとも（1）（2）（4）（5）はフォローアップしようとたくらめば、できる。

　フォローアップ可能な「自問」項目について、社内で管理者のあらゆる階層に発表させる機会を定期的に作るのだ。例えば、（1）では策定したビジョンは何か、それをどんな頻度でどういう形で部下に周知徹底しているか、その成果は、を発表させる。（2）では1〜2週間の行動を、1時間単位で記録させ、発表させる。（4）では例えば過去、筆者は後継者名を人事部門に年に1度提出させられた経験がある。（5）では事業戦略そのものの発表である。

　自問自答は、文字通り自発的に行われるもののはずだ。しかし、その点で経営者・管理者を信用しない筆者の立場では、強制的な仕掛けがお勧めである。【増岡直二郎（nao IT研究所）】

（ITmedia エグゼクティブ）